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江小白不考核销量,超配额加价,逻辑是什么?

2017-11-29 7:36:12刘春雄 齐乐娱乐网 【字体:

【问道江小白】不考核销量,超【配额】加价,背后的逻辑是什么?     2017 年,江小白不考核,没有销量任务。
    业界很惊奇,也广为流传。尽管不考核销量,销量应该也有数倍增长。
    顺便插一句,不考核销量,不等于没有 KPI 。销量就是 KPI 的全部,才是最大的问题。
    2018 年,业界可能会更惊奇。不仅不考核销量,可能还要对客户实行【配额制】,超卖要加价。
    别人都是坎级政策,越多卖,价格越低。
    江小白想干什么?
    是噱头,还是有清晰的底层逻辑?
    1
    11 月 5 日,陶石泉刚从国外回来,时差还没倒过来,就被我们拉来交流。
    陶开口就说,老板要搞清三个层次的东西,【方法—方法论—底层逻辑】。
    方法是模式、套路,一个企业要有一套成熟的方法体系,否则,各人乱打,打不成大企业。
    方法论是什么?就是方法背后的规律。找到了规律,方法就是活的,能够灵活应变,不是死方法。
    底层逻辑是认识论,超越方法论,但可能还达不到哲学的层面。
    把底层逻辑想明白了,再来思考方法和方法论,就更简单了。
    2
    没有销量考核背后的逻辑,可能比销量考核还重要。
    假设一个例子。
    问一个员工,你 2018 年能完成多少?假设员工回答:500 万。
    管理者再问:400 万有没有问题?员工回答:没问题。
    再问:需要多少费用?员工如实回答。
    管理者再问:费用都给你,你能不能把该做的工作做了?
    于是,员工没有销量的后顾之忧,专心做工作。
    工作做好了,那么,销量就不是 400 万,可能是 600 万,800 万,1000 万。
    3
    每月初,业务员都有两个指标。
    一个是销量指标,一个是工作指标。
    刚开始把工作指标看得重,慢慢就不淡定了,因为销量任务更刚性。
    把工作做好了再有销量,可能得 3 个月,6 个月。
    销量与工作之间有时间滞后效应,春播秋收,就是时间差。
    等不急了,完成任务要紧。于是,多数员工下半月,不是做工作,而是做销量。
    没有做工作,何来销量?有人说,没有完不成的销量,只有完不成销量的政策。
    透支销量,是完成月度销量的法宝。
    于是,透支销量的工作,变得比正常销量更紧急。
    有人说,重要的工作比紧急的工作有优先权。那是没到关键时刻,每月度,都是业务员的关键时间,完成任务是刚性的重要工作,所有工作都得为其让道。
    4
    销量任务把所有部门拖下水,这是参与讨论的专家,包括方刚老师的共识。
    销售部门为了完成销量任务,市场部就要出政策。用政策透支销量,原本是很不划算的事,现在在中国变得异常普遍。
    研发部也经常被拖下水,为了完成销量,总是希望能快速出有销量的产品。
    销量任务拖垮整个企业正常运营。这是目前的常态,已经有好多年了,仍然没有改善。
    目前的压货,临期品等问题,有些经销商跑路,大品牌招不到经销商,都与目前变态的销售政策有关。
    5
    一个人的问题,是本人的问题;一群人的问题,是上司的问题;所有人的问题,是老板的问题。
    工作与销量的关系,所有人都知道。没有基础工作,就没有销量。
    销量与工作之间的【时间差】,有人不知道,更多的人没有承受能力。
    半年的工作没业绩,你能承受?
    半年的工作看不到【效果】,心态能不乱?
    其实,这是考验老板的两个能力:一是布局能力;二是控制能力。
    6
    销售工作的布局,不是等到需要销量的时候才做工作,而是有预见性的提前做工作。
    即便是提前做工作,一定是工作积累到一定程度(我称之为临界点)才有销量突破。因此,有人把布局性的工作,称之为战略性工作。
    战略性工作,确要分解为战术性动作来执行,并且把这些工作与日常工作一同布置,并且不干扰日常工作。
    战术的积累就是战略。这是管理大师德鲁克的战略观点,也是我最欣赏的战略观点。
    不能放弃战术销量,不能不做战略性工作,两者兼顾,把战略融化在战术之中,把大事化为小事。
    这样难度的工作,只有老板能做到。
    7
    有的老板,把高难度的工作交给员工,比如压任务。老板没办法了,就压员工;员工没有办法了,就压经销商。一级一级压下去,最后市场崩溃了。
    压力,少数人,优秀的人,能够压出动力,压出办法,多数人只能压崩溃。不要把对少数人有用的办法,扩展为多数人。
    有的老板,高难度的工作自己掌握,让员工做常规性工作,让员工更从容地工作。
    管理有两个重要的前提:
    1. 在道德上,员工不是圣人,要当作普通人管理;
    2. 在能力上,员工不是超人。不要把少数人的表现当作常态,甚至不能当作学习的对象。
    江小白设想的工作很多,陶石泉在会上讲,不急,慢慢来。
    不急,是因为布局早。
    8
    没有控制,就相当于开车没有方向盘。
    有目标,有计划,没控制,目标照样难完成。控制是难度最高的管理。
    越是复杂的工作,越是时间跨度越长的工作,越需要控制能力。
    把任务压下去,然后让员工分解工作、控制进度,这是把管理者应做的工作让渡给员工了。做不好是正常的,做好才不正常。
    员工、经销商,没有销量考核,甚至实行【配额制】,不代表没有 KPI ,该考核的还是要考核。
    没有销量考核,让员工不受干扰地做工作,没有压力地做工作,不代表没有销量指标,只不过销量指标不在员工肩上,而在老板心里。
    没有销量,也要考核,不过指标不是销量而已。
    员工干不干活,照样要考核。
    查,查,查,这个部门照样少不了。
    9
    过去,销量与工作的时间差很短。
    一搞促销活动,销量就上去了,几乎没有时间差。
    一做深度分销,货铺上去就能卖,时间差很短。
    战术性工作能快速带来销量,这样的工作,未来会越来越少,甚至就没有了。
    只有战略性工作,才能产生真正的销量。这是现在必须面对的新问题。
    战略性工作,时间跨度大,环节多,控制难,考验管理者。
    在消时乐,我们把工作分解为多个临界点的工作。临界点是中间结果,用中间结果检验工作成果,销量是中间结果的接力。
    10
    江小白优势的事情,我称之为 “新营销” 。
    有人问新营销与传统营销有什么区别?难道做文案就是新营销么?
    传统营销工作的最高目标,是新营销的最低目标。比如深度分销,江小白比谁都做得好,远超传统企业。
    我们看到的江小白,只是传播中的江小白。要想搞清真正的江小白,就要弄清弄懂【冰山之下的东西】。
    2014 年重庆秋糖,第一次见江小白的陶总。等大会都散了,我与陶总聊到凌晨 1 点多,就是想了解真正的江小白,以及它背后的底层逻辑。
    销量背后的逻辑,比销量本身更重要。
    (转载来源|微信公众号:“刘老师论坛”,发表于2017-11-27)
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