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费用翻倍至1.02亿,推新总代模式、新典藏,水井坊高投入之下高增长

2017/6/7 6:35:18彭伟 酒业家 【字体:

    【中国白酒网】6月6日,四川水井坊股份有限公司(以下简称:水井坊)2016 年度股东大会在成都举行,四川水井坊股份有限公司董事长陈寿祺、总经理范祥福与投资者、媒体记者就水井坊及热点问题进行了沟通交流。
    水井坊董事会 2016 年度工作报告显示,2016年,水井坊实现营业收入 11.76亿元,同比增长37.61%;实现营业利润 2.58亿元,同比增长138.85%;实现净利润2.25亿元,同比增长155.52%。并开展了如下工作:
    1、深入推行新总代模式,持续强化销售前端管理。水井坊原有三种销售模式,即总代理制模式、扁平化分销模式、与其他公司合作模式。根据市场情况的变化,水井坊正逐步将上述后两种模式转换为新的总代模式。
    在新的总代模式下,水井坊负责销售前端管理,实现对售点的掌控和开拓,总代作为销售服务平台负责销售后端包括订单处理、物流、仓储、收款等工作。新总代模式的实施,对水井坊及时掌握市场信息变化,有的放矢投放资金资源等都起到了积极的作用。从 2016 年实施效果来看,实行新总代模式的市场业务增速高于全国市场平均增速。
    2、重新调整并优化了核心产品的价值链和贸易条款,同时加强了对市场执 行方面的考核力度。新价值链和贸易条款的建立,提高了客户经营水井坊产品的积极性,为水井坊品牌健康、稳定发展提供了有力支撑。
    3、积极推动核心门店项目建设,强调“动销为本”营销理念,将销售团队 的注意力重心转向门店的开发、维护、激励和促销上来。水井坊在全国范围内实施了“核心门店”项目,为核心终端门店提供一系列针对消费者的促销计划,在终端层面加强与消费者的对话和激励,帮助提升核心终端门店的动销效率。与之相匹配,公司也在相应市场增加了足够的销售人员对其进行有效管理。
    4、集中优势资源,聚焦核心品种,加速核心区域市场发展。在对市场容量 及品牌历史积淀等因素综合考虑的基础上,报告期内,水井坊明确了河南、湖南、江苏、广东、四川、北京、上海、浙江、天津、福建等十大核心市场。水井坊以十大核心市场为重心,集中优势资源,精耕细作,实现该区域较快发展。
    同时,水井坊对销售部门组织架构也进行了优化调整,将原有的三个销售大区加新渠道调整为四个销售大区加新渠道。此举目的是使相关核心市场能够得到足够的关注和人员支持,并使公司在各个市场的操作更加精细化。
    5、重新梳理新渠道业务方向,有效减少与传统渠道重叠冲突。水井坊新渠道主要包括电商、KA 和团购。在电子商务方面,产品组合上确定了以核心品牌为主的业务方向,同时确定了京东、1919、天猫及酒仙四大主要业务平台。
    业务模式上,将精力聚焦于B2C 业务,注重零售及改善线上消费者用户体验。与此同时,调整了电商团队组织架构并引入更专业的人才助力电商业务发展。另外,理顺官方平台业务与经销商电商业务的关系,做到全网运营规范统一,传递给消费者信息清晰、一致。
    KA 销售方面,在确保全国层面有统一业务原则和规范的基础上,为使区域有较大自由决定空间以迅速反馈和应对市场,公司确定了向 KA 间接供货的业务模式。同时,在此基础上,水井坊还重新确定了 KA 发展的核心市场以及核心客户系统。团购业务方面,重新梳理了团购业务产品结构及客户构成,终止了部分与渠道分销业务相重叠的客户和产品,将业务的重心转回到直接针对终端业务的团购模式。
    报告指出,2017 年,水井坊力争实现主营业务收入增长 35% 左右,净利润增长20%左右的经营目标。
    在市场销售方面,进一步完善以动销为导向的新型总代模式,增加市场覆盖的广度和深度,更加贴近终端、更加贴近消费者。通过“蘑菇战略”拓展市场,核心市场为四川、江苏、河南、湖南、广东,次核心市场为北京、天津、上海、浙江、福建;继续聚焦核心门店,提升核心门店的数量和质量,以优质资源激活核心门店“动销”,确保业务持续健康增长;不断强化市场执行力,强调“动销”的重要性,使渠道库存维持在合理水平继续调整和升级水井坊产品结构,在新典藏的基础上推出更加高端化的产品,不断丰富产品线,强化水井坊高端品牌形象;持续聚焦中高端和高端市场,清晰品牌定位,加大核心产品的市场投入力度;抓好核心门店、KA、电商三个渠道主线,不断提升井台、臻酿八号、新典藏三个拳头产品的市场销量。
    范祥福提出,水井坊未来的战略目标要建设“成为中国最可信赖,成长最快的高档白酒品牌”,要把水井坊建成健康可持续发展的平台。
    2017第一季度情况:
    1. 春节影响:17年春节提前,导致一部分产品销售在去年12月,大约有1.01个亿收入大约在16年Q4收入已经实现了,17年没有销售春节产品,影响Q1的业绩。考虑这个的话,实现收入增长基本达到50%,16Q4+17Q1扣除一次性房地产销售的影响,销售增长55%。
    2. 16年的销售费用是比较低的基数,17年Q1销售费用有比较高的增长率,且很多人事变动都是16年Q1发生的,销售总监是3月加入的,Q1市场总监开始代兼任,很多费用在16年Q1都是偏低的。13-15年,很多费用都是减少了。17年Q1以及以后季度大家感觉费用增长比较多,主要是白酒市场和我们的板块都是充满增长潜力的,大家不要纠结于短期的增长,Q1我们加大了市场投入,销售费用几乎翻倍达1.02亿。
    3. 营业收入同期增长33%,增加9900万,主要由于16年核心品销售量增加以及12月核心产品涨价。
    4. 规模效应体现盈利能力提升,营业利润增长23%,考虑春节因素,实际增长达52%。
    同时,范祥福等回答了股东、媒体等的提问,以下是精彩内容:
    Q:中国之外的销售是多少?水井坊有没有在帝亚吉欧销售网络里去销售?
    A:帝亚吉欧在国际市场的支持是两个方面,主要的是免税店的网络支持,水井坊在70余个国家和地区都有售卖。水井坊是帝亚吉欧一个重要的品牌,帝亚吉欧会持续投入;帝亚吉欧对水井坊的投入,需要看各个市场的需求去决定。目前,在韩国、澳门、香港等市场水井坊的发展有一定的进展。
    Q:铺货铺出去是不是算销售收入?
    A:我们产品出厂后就算销售收入。
    Q:水井坊生产量的极限是多少?一季报低于预期,次高端的利润增速一定是高于营业收入的,费用投入了但是效果低于预期,非基本面的变化引发的投资者损失我们怎么处理?
    A:产能最高和实际产能是有差异的,因此成本增加。作为一个负责任的上市公司,我们管理层不想投资者过度亢奋。2017 年,水井坊力争实现主营业务收入增长 35% 左右,净利润增长20%左右的目标,我们不做太多的预估,是让投资者去做一个客观的分析。我们投入肯定会投入,同时根据实际的市场情况去做预估,这样会更符合实际情况。
    Q:公司的战略发生了变化,品牌和渠道的双轮驱动,原来的目标是20亿,净利润第一季度是23%,全年是不是按这个目标去做?投入比例是多少?
    A:水井坊在2008年左右的销售高峰是18—19亿,当时有房地产等,白酒最高16—17亿,2016年的销售是11多亿,今年的目标增长35%,也差不多15亿,已经接近历史的最高点了。2016年是市场投入费用很低,我们是高端白酒品牌中体量最小的,按比例而言,我们线上的投入比例并不低。我们的投入是根据费用的有效性去进行的。
    Q:35%的营收和20%利润,25%的费用投入率能支撑我们达到目标吗?调整后我们三大单品的渠道价差是怎么样的?
    A:价值链调整的目的,我们希望提供给合作伙伴的毛利是有竞争力的,毛利比同等竞品要高,我们希望水井坊成为高速成长的高端品牌,而让经销商卖价格高的赚得更多。
    Q:水井坊在中高端如何布局?水井坊如何引领行业向国际化进军?
    A:水井坊整个产品组合策略是300—500价格井台和八号占了绝大部分的销量,这是一个中高端的板块,典藏大师版的上市,给我们进入高端市场的机会。而水井坊产品策略是一路往上走的,如果我们在700元的价位站稳脚,未来可能会推出1000元以上的产品。未来我们在八号是不会投入任何费用的,我们更愿意看到井台的销量增长。我们的投入偏向典藏或者井台。国际化的问题将利用帝亚吉欧的渠道进行销售。
    Q:核心门店有何竞争优势?
    A:两个角度:我们最先推出核心门店,核心门店需要大量的IT方面的支持,来监控费用的投入,我们希望在渠道建设上优于竞争对手。我们会持续性发展核心门店。
    Q:团队建设,市场开发团队人数是多少?
    A:销售团队有180个同事,3月底增加到240,年底会到300左右,我们会根基实际情况加大人力投入。团队建设方面,2015年底后,我们引进了很多人才,
    Q:新大单品新典藏,典藏的定价比较尴尬,未来打造新典藏这个大单品有哪些举措?
    A:典藏占我们水井坊的占比不会很高,占比在10%左右,我们在未来两三年井台、八号还是销量和利润的提供者,新典藏我们都很谨慎,也是我们进入高端的一个机会,我们不会拔苗助长,循序渐进的让它在一个健康的环境下成长。
    Q:为什么要选择省代模式?有哪些规划?直销和省代怎么平衡?
    A:2015年我们刚加入水井坊时是直销模式,我们的销售人员只有7、80人,我们的人力不足于支撑扁平化,我们现在选择回归省代模式是因地制宜,新省代模式的特点是在销售方面是由水井坊的团队去操作的,这与之前的三种模式有很大的差别,作用是为了消除我们与省代之间的隔阂而取得合作伙伴的信任。新省代模式现在是个过渡模式,我们希望终端的掌控按水井坊制定的制度去执行。为了提升核心门店的费用利用率,我们希望通过水井坊对核心门店的直接管控,来达到费用的最大利用。
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